人力资源管理师
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人力资源管理师HR常识:激励机制----矫正激励失灵

更新时间:2017-03-24 浏览次数:0

激励机制是人力资源管理的重要内容,有效的激励措施是人力资本收益最大化的可靠保证。但在具体实践中,普遍存在激励失灵现象,即激励措施没有对员工的需要和动机产生影响,导致员工积极性和主动性不能充分发挥。为解决激励失灵问题,企业和组织应针对员工需要和动机的特点,建立分类、分层次、个性化的“立体激励机制”,从纵向和横向两方面制定激励措施,强化激励措施的效果,同时关注激励过度问题。此外,建立激励机制应充分考虑国情因素,避免照抄照搬现成激励模式。

近年来各类企业日益关注人事激励,但激励失灵问题仍然普遍存在。本文试图对此问题进行探讨,并提出矫正激励失灵的相应方案。

激励失灵的表现与症结

组织行为学有一个著名的公式:绩效=F(能力X 激励),意为绩效是能力和激励的合成量,两个能力相同的人,其绩效高低取决于激励水平。激励效应的最大化应该是人的各种需要的一种最佳组合,过分强调某一种需要都会导致激励措施不能发挥出应有的作用,甚至导致激励机制完全失灵。

通过分析各类人事激励案例可以看到,很多企业都存在激励失灵的问题,主要可概括为激励不足和激励过度两个方面。激励不足是指因各种原因导致激励措施不足以影响员工的动机,员工对管理层苦心制定的激励措施难以产生心理共鸣,导致员工心情不舒畅或积极性不高,影响工作效率;更有甚者,一些企业尽管待遇优厚,但仍无法留住骨干员工。这是激励失灵的主要方面。另一方面,从经济学的角度看,任何事物的利用都必然会出现收益递减现象,最终甚至出现负收益。资本、劳动、技术等生产要素的投入如此,作为制度的激励措施的运用也是如此。一个人的承受能力是有限的。在激励过强的情况下,必然出现动机过强的情况,导致员工压力加大,最终与人的体力和精神极限发生冲突,导致工作效率不升反降。尽管这种情况不是激励失灵的主要表现,但在当前的社会环境下,应对此类现象予以充分关注。

另外,之所以会出现激励失灵的现象,主要原因在于对激励理论的片面理解,一些企业对人事激励甚至抱有赶时髦的心理,激励机制不健全,激励措施不到位。激励理论认为,需要引起动机,动机决定行为。员工的需要使其产生动机,行为是动机的表现和结果。换言之,是否对员工产生了激励,取决于激励政策是否能满足员工的需要,所以说,激励来自于员工的需求,也就是内因。因此,激励机制及措施的制定和实施,必须以员工心理需求分析为基础,通过对动机的激励,调动员工的积极性和主动性。

此外,在中国传统社会形态下,企业内部人事关系往往错综复杂,个别企业高层管理人员凭个人好恶判断是非,在从经营到管理的各个环节上,均存在很大的随意性,个别企业形式主义泛滥,所谓激励措施只是徒有其表。尽管这类现象不是激励制度本身的问题,但也是导致激励失灵即激励不足的原因之一。

矫正激励失灵的途径

激励机制是现代企业发展必不可少的动力源,作为企业的管理者,应充分认识有效的激励机制对吸引、留住和使用人才的重要性,注重人性化管理所带来的效益,将人的因素放在企业发展战略的重中之重。同时,应全面理解和把握激励机制的内涵,建立适合本企业人力资本结构的激励措施。研究发现,不少企业的激励机制存在偏执一端的现象,这是导致激励失灵的主要原因。为此,现代企业从谋求自身发展方面计划,应建立针对员工心理和动机特点、分类分层次、个性化的“立体激励机制”。

首先,应了解员工的需求和动机,这是制定激励措施的起点和基础。著名心理学家马斯洛把人的需求分为五个层次;另外,人的需求还可以分为三个方面:生活需要(包括物质的和精神的)、工作需要(包括学习和创造)及休息需要(包括娱乐和消遣)。对每个个体而言,各种需要的强度在不同时期和不同发展阶段是不尽相同的,企业管理者应对所属员工的需要进行细致分析和划分,从而找到激励的切入点。有效的激励必须有针对性,否则就会事与愿违。只有抓住员工需求的特点,对其最强烈的需求进行激励,才能使员工产生最强的动机,解决激励不足的问题。为此,企业内部应实施有弹性的激励机制,根据本企业实际情况,针对不同员工的需要和动机,制定分类激励的措施。

所谓分类激励,是指在公平的原则下,根据企业生产特点和员工的常识结构、年龄层次和职位,在激励机制总体框架内建立各有侧重的激励制度。从需求角度出发,不同层次的员工处于不同的需求状态,处于同等层次的员工,由于生活经历和家庭、教育背景的不同,他们需求的侧重点也有差异,必须采取综合性多样化的激励策略,交替使用。按照激励层次的深浅,有三个不同层次的激励手段,分别是物质激励、荣誉激励和个人价值激励。物质激励较为直观,一般体现为工资、奖金、福利;荣誉激励包括各类精神奖励,这是激发人、鼓舞人的重要组成部分;个人价值激励则是最成熟的境界,是人内心深处最崇高的信仰或追求。人的多样性和需求的多样性决定了激励措施应是立体交叉的,单一措施的效果是有限的。

立体激励的方法与内容

尽管如此,具体的激励措施应是具有可操作性的。从纵向上看,一个员工从进入某一企业到其职业生涯结束,在生活方面,一般都会存在恋爱婚姻、生育子女、抚养老人等问题,为此必须积累物质财富;在工作方面,一般每个员工都会经历从企业新人到业务骨干或资深员工的转变,随着个人财富积累和资历的变化,员工的需要将发生变化,更加 注重对荣誉、地位和个人价值的追求。对企业管理者来说,应针对员工生活状况和资历变化制定有针对性的激励措施。首先,在招聘阶段,应对不同工种的员工提出不同的要求,使其对本企业工资福利待遇有合理的预期,这是防范未来激励措施失灵的重要保证。其次,应合理设计本企业职位等级,建立以岗位、职务、级别和业绩为主的有分别的等级制度,为员工提供发挥才能的舞台,使其在工作中获得成就感。另外,应建立充分授权、权责明确的内部领导体系,同时,在企业内部营造相互信任、及时沟通的氛围,创造宽松的工作环境。

从横向上看,每个员工的需要尽管在各个时期有不同的侧重,但作为社会人,其需要同样具有综合性,应从员工个体动力结构横切面的角度考虑和设计激励措施,建立报酬激励、成就激励和机会激励三位一体的激励机制。企业薪酬设计应体现公平而非平均主义的原则,建立与绩效考核制度相配套的薪酬制度。在注重工资加奖金的短期激励的同时,还应考虑运用适当的长期激励措施,将员工的切身利益与企业的经营业绩联系起来,一些企业采取了股票期权、职工持股和参股计划等措施,激励效果明显。在成就激励方面,应该看到,强烈的成就需要是很多有志员工的行为内驱力,一些企业采取竞争方法,让员工被动地感受成就,一些企业通过给员工较大的自主权,使其主动地创造自己的成就,两者孰优孰劣,应视企业具体情况和员工结构特点而论。在机会激励方面,应关注员工职业生涯规划和辅导,为员工提供培训和职务晋升机会,在公平和公正原则下,鼓励优秀员工脱颖而出,“榜样的力量是无穷的”,强烈的机会动机一方面有助于员工发展自我、提高自我和贡献自我,另一方面激励其在工作中更加主动积极,以主人翁的态度参与企业经营和管理,减少不必要的内耗和成本支出,对企业发展壮大无疑是有利的。

激励是一柄双刃剑,过度的正向激励在特定时间和对特定个体所产生的影响,在特定环境下可能走向其反面。员工既有工作的需要,也有休息的需要,适当组织参观游览、为员工提供带薪休假待遇,有助于员工调整身心。在竞争压力趋于白热化的社会环境下,甚至可考虑对员工进行心理辅导,缓解因竞争加剧带来的紧张和焦虑。

最后,制定激励机制应充分考虑我国的国情因素和学问因素,不能盲目照搬国外流行的激励模式,而必须将激励理论与我国特有的各种因素结合起来,对激励模式进行长期规划,保持激励的长期有效性和高效性,使员工充分发挥聪明才智,从而实现人力资本效益的最大化。


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